Was ist bei der projekthaften Einführung von Key Performance Indicators zu beachten?

Was ist bei der projekthaften Einführung von Key Performance Indicators zu beachten?

Unternehmen begegnen jeden Tag Herausforderungen in verschiedensten Bereichen – unter anderem beim täglichen Betrieb, bei der Durchführung von Projekten, bei der Suche nach neuen Mitarbeitern, beim Steuern der Kommunikation des Unternehmens und im Umgang mit unternehmerischen Risiken. Häufig fehlt in diesem Rahmen ein Gesamtbild, das die vielen vorliegenden Einzelinformationen sinnvoll in Abhängigkeit zueinander bringt und eine zielgerichtete Steuerung des Unternehmens ermöglicht. Die projekthafte Implementierung eines individuell passenden Key-Performance-Indicator- bzw. Leistungskennzahl-Systems bietet die geeignete Lösung. Die folgenden Schritte geben einen Überblick, welches Vorgehen bei der Einführung von Key Perfomance Indicators (KPIs) sinnvoll ist.

Festlegung von Unternehmenszielen

Schritt 1:
Definition von Unternehmenszielen und Einteilung in Dimensionen

Ausgangsbasis für Key Performance Indicators sind die seitens der Geschäftsführung vorgegebenen und über einen längeren Zeitraum gültigen strategischen Geschäftsziele, die im Anschluss auf die Unternehmensbereiche, Abteilungen und Teams heruntergebrochen und operationalisiert werden. Je Management-Ebene wird eine überschaubare Anzahl von Zielen festgelegt, die sich in der darunterliegenden Ebene auf eine wiederum überschaubare Anzahl granularer Unterziele auffächert. Diese Unterziele tragen dazu bei, dass das jeweils übergeordnete Ziel erfüllt wird. Sie stellen somit eine konkrete Stellschraube zur Steuerung dar, die weitgefasste Ziele in handhabbare Einheiten untergliedert.

Beispielsweise kann die Geschäftsführung die sechs Dimensionen „Betrieb“, „Projekte“, „Personal“, „Kommunikation“, „Risiko“ und „Finanzen“ mit jeweils drei Zielen vorgeben. Die Dimension „Kommunikation“ wird dem Unternehmensbereich „Communications“ zugeteilt und enthält unter anderem das Ziel „Außenwahrnehmung“, untergliedert in die zwei Unterziele „Außenwirkung – Print“ und „Außenwirkung – Online“. Das Unterziel „Außenwirkung - Online“ wird im Anschluss auf die für das Unternehmen relevanten Newsseiten heruntergebrochen.

Das Management gibt somit – in diesem Projektbeispiel – die Ziele auf der jeweiligen Unternehmensebene vor und lässt sich von den fachlichen Experten in den Unternehmensbereichen beraten. Die Fachexperten wiederum fungieren gegenüber dem (Projekt-)Team als „verlängerter Arm“ hinsichtlich der Ausarbeitung von Anforderungen bei Zielen, KPIs und Reports.

Auswahl von KPI´s

Schritt 2:
Ableitung von KPIs

Je Ziel und Unterziel wird ein KPI mit klar benannten Attributen definiert. Nachfolgend illustriert am Beispiel des KPIs „Außenwirkung – Online“:

  • Prägnante Bezeichnung: Außenwirkung – Online
  • Prägnante Beschreibung zur Einordnung des KPIs, der zugrunde liegenden Daten und der Steuerungsfunktion: Grad der positiven, neutralen und negativen Berichterstattung über das Unternehmen in ausgewählten Online-Medien, um daraus Maßnahmen zur besseren Rezeption des Unternehmens in der Öffentlichkeit abzuleiten (z.B. Pressemitteilungen)
  • Verantwortung für den KPI inkl. Kommentierung und Freigabe: Abteilungsleiter Online-Communications
  • Maßeinheit: Prozent
  • Definition von Zielwerten: Mindestens 50 % der Beiträge in den Medien sind eher positiv, maximal 20 % eher negativ, die restlichen Prozentanteile werden als neutral gewertet
  • Definition von Schwellwerten für Ampeln:
    • Eine grüne Ampel wird dargestellt, wenn der Anteil eher positiver Berichterstattung (gemessen an allen bewerteten Beiträgen) minimal 40 % und zugleich der Anteil eher negativer Berichterstattung maximal 20 % beträgt
    • Eine rote Ampel wird dargestellt, wenn der Anteil eher positiver Berichterstattung maximal 20 % und zugleich der Anteil eher negativer Berichterstattung minimal 40 % beträgt
    • Bei allen weiteren Werten wird eine gelbe Ampel dargestellt
  • Intervall und Zeitpunkt der Datenerhebung: Monatlich, innerhalb der ersten 5 Werktage des Folgemonats für den vergangenen Monat
  • Datenquelle: Bspw. SharePoint-Tabelle „Außenwirkung“
  • Filterungsmöglichkeiten: zeitlich nach Monat, Quartal und Jahr; inhaltlich nach den einzelnen Newsseiten
  • Zuordnung zu Reports: Report für die Geschäftsführung, Report für den Bereichsleiter Communications etc.
KPI

Schritt 3: Entwurf von Reports

Um die in den KPIs enthaltenen Informationen an die Mitarbeiter weiterzuleiten, die für das Treffen von Entscheidungen verantwortlich sind, werden geeignete Reports entworfen. Dies wird nachfolgend illustriert am Beispiel des Reports „Außenwirkung“:

  • Empfänger des Reports inkl. der jeweiligen Berechtigungen:
    Geschäftsführung – lesend, Communications-Bereichsleiter – schreibend, Abteilungsleiter Online-Communications – schreibend, Online-Marketing-Agentur – lesend
  • Intervall und Zeitpunkt der Report-Erstellung:
    Monatlich, am 6. Werktag des Monats
  • Zeitpunkt der Freigabe der enthaltenen KPIs:
    Am 7. Werktag des Monats
  • Zeitpunkt der Verteilung des Reports:
    Am 8. Werktag des Monats
  • Zeitpunkt und Gremium, in dem der Report besprochen und Steuerungsmaßnahmen definiert werden: Am 1. Dienstag nach 10 Werktagen
Checkliste KPIs

Schritt 4: Tool-
auswahl und
-implementierung

Um im laufenden Reporting-Betrieb KPIs zu aktualisieren sowie Reports zu generieren und bereitzustellen, kann aus einer großen Bandbreite an möglichen Tools die passende Lösung gewählt werden. Diese Bandbreite beginnt mit Excel-PowerPoint-E-Mail-Konstrukten und endet mit der Implementierung vollständiger Business-Intelligence-Systeme (BI-Systeme). Im Kontext der zeitlichen Dringlichkeit bis hin zur Nutzung der Reports sowie den zur Verfügung stehenden personellen und monetären Mitteln empfiehlt es sich, verschiedene Kriterien zu betrachten. Im Anschluss ist im Rahmen einer Marktsondierung die Lösung zu wählen, die den eigenen Anforderungen am ehesten gerecht wird (s. Checkliste auf der rechten Seite).

Wie wird Ihr KPI-System zum Erfolg?

Ein KPI-System, das den Zielerreichungsgrad der Unternehmensziele Monat für Monat und Jahr für Jahr toolbasiert abbildet, schafft Transparenz. Diese Aussage gilt aber nur dann, wenn das KPI-System in Regelabläufe eingebettet ist, die eine fortlaufende Nachverfolgung der Maßnahmen ermöglichen. Weiterhin gilt bei der projekthaften Einführung von KPIs: Weniger ist manchmal mehr. Ein überdimensioniertes Konstrukt mit einer Vielzahl an KPIs und aufwendigen Reports in einem mit vielen Customizing-Möglichkeiten versehenen BI-Tool kann dazu führen, dass die essentiellen Informationen in der Datenflut untergehen.
Daher empfehlen wir, sich nach und nach an das richtige Maß heranzutasten und das System von Beginn an so aufzusetzen, dass es einerseits initial händelbar, zugleich aber auch für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens erweiterbar ist.

 

Udo Neussel
Managing Consultant
Assure Consulting GmbH