Effizientes Projektportfolio-Management im Gesundheitswesen

Krankenhäuser sind sehr heterogene Organisationen: Sie umfassen neben den klinischen Organisationseinheiten die Verwaltung, sowie oftmals zentrale Dienstleistungseinheiten wie Labor, Apotheken oder Facility Management. In Universitätskliniken kommt ein weiterer Bereich hinzu: Forschung und Lehre. Diese Vielfalt führt zu einer ebenso vielfältigen Projektlandschaft. Diese reicht von IT-Projekten über Organisations- und Strategieprojekte bis zu Bau- und Forschungsprojekten. Grundlegend für ein zentrales Projektportfolio-Management ist daher die Frage: Welche Projekte können überhaupt in einem zentralen Projektportfolio gesteuert werden? Die Antwort auf diese Frage schließt eine passende Projektauswahl und -priorisierung ein, um die vorhandenen personellen und finanziellen Ressourcen effizient zu nutzen und die strategischen Ziele des Krankenhauses zu erreichen.

Ebenso vielfältig wie die Projektlandschaft in Krankenhäusern sind die Möglichkeiten der Projektfinanzierung: Es gibt unterschiedliche Finanzierungsquellen und nicht jeder Euro kann für jedes Projekt verwendet werden. Welche Budgets können und müssen für ein zentrales Projektportfolio-Management berücksichtigt werden? Grundlegend ist eine Übersicht über die verfügbaren Budgets, um in einem zweiten Schritt zu konkretisieren, welche Geldtöpfe weder zentral beplant, noch gesteuert werden können (i.d.R. Fördermittel und Drittmittel) - im Übrigen ebenso wenig wie die damit finanzierten Projekte. Umso wichtiger ist es, die tatsächlich zur Verfügung stehenden Finanzierungsquellen zu identifizieren und deren Möglichkeiten für die Projektrealisierung zu nutzen. Zentral waren und sind seit 2020 die Mittel aus dem Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG), welches neben den konkreten Verwendungsmöglichkeiten auch entsprechende Verwendungsnachweise verlangt.

Das Kapazitätsmanagement ist eine Kernaufgabe im Projektportfolio-Management. In Krankenhäusern wird die Projektleitung oft von klinischem Personal übernommen, was zu nicht unerheblichen Herausforderungen führt. Denn das Projektmanagement kommt für die Projektleitungen "on top" zu ihrem sowieso schon vollen Schichtplan. Klar ist: Das Patientenwohl geht vor - allerdings mit dem Ergebnis, dass die Projektarbeit das Nachsehen hat. Welche Projektleitung kann vor diesem Hintergrund die eigenen Kapazitäten und die des interdisziplinären Projektteams sicherstellen? Und in Bezug auf ein zentrales Projektportfolio-Management: Welche Kapazitäten können überhaupt zentral gesteuert werden? Grundlegend ist auch hier, die verfügbaren personellen Kapazitäten zur Projektumsetzung zu identifizieren. In einem weiteren Schritt ist festzustellen, welche davon sinnvoll beplant werden können, um darauf aufbauend zu entscheiden, wie eine zielgerichtete Steuerung dieser Kapazitäten aussehen kann (Stichwort: Engpass-Ansatz). Unserer Erfahrung nach stehen auch in Krankenhäuser v.a. die IT-Bereiche im Fokus. Eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Projektportfolio-Management-Team und der IT-Leitungsebene ist daher ein wesentlicher Erfolgsfaktor für funktionierende Projekte im Krankenhaus-Umfeld.

Eine heterogene Projektlandschaft resultiert in einer ebenso heterogenen Methoden- und Toolwelt für das Projektmanagement. Beispiel: Während Entwicklungsprojekte in agilen Sprints umgesetzt werden, wird der Rollout der neuen Devices auf den Stationen klassisch im Wasserfall geplant. Doch was davon soll als Standard für alle Projekte im Projektportfolio dienen? Ist das überhaupt notwendig? Und welche Standards werden einer zentralen Portfoliosteuerung gerecht, schränken aber gleichzeitig die individuelle Projektsteuerung nicht ein oder resultieren im Mehraufwand für sowieso schon überlastete Projektleitungen (Stichwort: Projektkapazitäten). In unserer Beratungserfahrung hat sich das sprichwörtliche "So viel wie nötig, so wenig wie möglich" auf Ebene des Projektportfolios bewährt. Zum Beispiel ein Statusbericht, der zwar einen Ampelstatus enthält aber nicht jeden Meilenstein einzeln abfragt. Denn egal, welche Projektmanagement-Methodik im einzelnen Projekt angewendet wird: Einen Ampelstatus gibt es in jedem Projekt, nicht jedes Projekt ist aber notwendigerweise in Meilensteinen geplant. Was wirklich nötig und was tatsächlich möglich ist, hängt allerdings vom individuellen Krankenhaus-Kontext ab.

In Krankenhäusern sind verschiedene Berufsgruppen tätig, um einen reibungslosen Ablauf und eine optimale Versorgung der Patient:innen sicherzustellen und zu gewährleisten:  Neben dem ärztlichen und pflegerischem Personal, den medizinisch-therapeutischen Fachleuten und Medizintechniker:innen ist die Verwaltung mit Betriebswirt:innen und Gesundheitsökonom:innen gespickt. Dazu kommen oftmals historisch gewachsene Strukturen und Rollenbilder - mit Herausforderungen auch auf die Projektarbeit. Wie kann dieses komplexe Stakeholder-Umfeld mit unterschiedlichsten Bedürfnissen und Erwartungen in der Projektarbeit berücksichtigt werden? Nach einer umfassenden Stakeholder-Analyse ist aus unserer Erfahrung eine zielgerichtete Change- und Kommunikationsstrategie zentral für den Projekterfolg - gerade für den Aufbau eines zentralen Projektportfoliomanagements mit Kontaktpunkten in die gesamte Organisation. Zudem hat sich die Einbindung aller wesentlichen Funktionen aus der ärztlichen, pflegerischen und kaufmännischen Leitung in ein zentralen Entscheidungsgremium für das Projektportfolio bewährt.